海外人才派遣如何應(yīng)對“派不出，用不好，回不來”的難題

　　自2005年以來，韋萊韜悅開始跟蹤中資跨國公司全球化的足跡，在企業(yè)風(fēng)險管理、國際化人才、并購交易盡職調(diào)查、并購后的整合、外派人才、海外雇傭管理等領(lǐng)域幫助眾多中國跨國公司加速推進全球化進程。5月25日我們發(fā)布的韋萊韜悅中資企業(yè)全球化專題系列文章引發(fā)了積極反響，這一專題系列涉及并購中的人力資源風(fēng)險、中國企業(yè)全球化中的人員風(fēng)險、福利體系管控、一帶一路下中國企業(yè)所面臨的企業(yè)風(fēng)險、海外項目風(fēng)險管理、海外機構(gòu)薪酬與福利、人才派遣綜合解決方案以及重塑企業(yè)文化DNA等若干主題。今天，我們就帶來專題系列之二：建立完善的海外派遣人才管理體系。
　　
　　韋萊韜悅中資企業(yè)全球化專題系列之二：如何建立完善的海外派遣人才管理體系？
　　
　　海外派遣人才高居不下的失敗率是跨國公司長期面臨的難題。據(jù)調(diào)查，不少公司人員外派的效果差強人意，普遍存在外派失敗率高、員工外派績效低、人才流失率高等問題。研究發(fā)現(xiàn)，美國跨國公司的外派人才失敗率在25%-40%之間波動，而在發(fā)展中國家這一比例上升至70%。海外派遣的失敗，將對母公司造成極大的經(jīng)濟損失，同時也對海外子公司的營運造成嚴(yán)重影響。
　　
　　就中資企業(yè)而言，其外派人員普遍被視作為負(fù)責(zé)中國總部和海外分公司溝通的代表。實現(xiàn)總部對分公司的有效控制是雇傭外派人員的主要原因之一。那么如何建立完善的海外派遣人才體系才能夠真正調(diào)動他們的積極性？首先需要了解外派人員的現(xiàn)狀，同時解決派不出，用不好，回不來等挑戰(zhàn)。
　　
　　海外派遣的五個趨勢
　　
　　根據(jù)《韋萊韜悅?cè)�球人才流動調(diào)研》報告結(jié)果顯示，目前在海外派遣議題上有五個趨勢非常值得中資企業(yè)關(guān)注：
　　
　　第一，在各國人才希望前往海外工作的比例中，中國區(qū)高達88%。絕大多數(shù)中國新生代人群認(rèn)為，海外工作經(jīng)驗是個人職業(yè)生涯的一個重要里程碑，而且認(rèn)為選擇一個新興市場工作是走向高級管理層的“快車道”。此外，企業(yè)為海外派遣人員提供有吸引力的薪酬福利組合，也刺激著很多年輕人愿意選擇去海外工作。
　　
　　第二，海外派遣人才的選拔需綜合考慮企業(yè)業(yè)務(wù)要求和個人意愿�？偛吭诓煌瑓^(qū)域的跨國公司，關(guān)心的要素則不盡相同。從全球范圍而言，最重要的幾項選拔要素是：業(yè)務(wù)需要、專業(yè)知識和管理經(jīng)驗、職業(yè)發(fā)展需要以及熟悉派駐國。
　　
　　第三，海外派遣的人才結(jié)構(gòu)以高管外派為主。原因有三點：
　　
　　1.作為跨國公司的總部，要實現(xiàn)對海外機構(gòu)的有效掌控，在很多的關(guān)鍵崗位上都會采用集團總部外派的高管去承擔(dān)，這樣能最有效地保證海外機構(gòu)跟總部之間的運作一致性；
　　
　　2.在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)初建期，很難立即找到非常合適的本地化高管人員；
　　
　　3.為在中國的全球總部培養(yǎng)未來繼任人才。
　　
　　第四，短期派遣上升趨勢明顯。這其中有家庭或客戶合作等因素存在。此外，可以看出企業(yè)在派遣機制上更加趨于靈活和短期化。
　　
　　第五，是薪酬福利成本的變化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在亞洲，外派薪酬福利組合是以一倍年薪和四倍年薪居多，其中四倍年薪主要針對高管群體。而對于一些國有企業(yè)或受到限薪制管理的企業(yè)，可能會達到兩到三倍年薪的薪酬包。
　　
　　海外派遣人才管理的問題和挑戰(zhàn)
　　
　　關(guān)于海外派遣人才管理的問題和挑戰(zhàn)，基本上可以總結(jié)為9個字：派不出，用不好，回不來。“派不出”是指缺乏外派人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，總部一些優(yōu)秀人才不愿出國，以及難以評估候選人的跨文化工作表現(xiàn)和能力；“用不好”體現(xiàn)為部分外派人才不適應(yīng)國際工作環(huán)境，難以合理設(shè)計海外機構(gòu)考核標(biāo)準(zhǔn)，以及薪酬福利體系缺乏激勵性；“回不來”，則是當(dāng)海外人員完成海外任期后，會造成人才流失。
　　
　　海外派遣人才管理體系
　　
　　中資企業(yè)需要建立完整的海外派遣人才選拔、培養(yǎng)、考核、激勵和回流機制，以支持其國際化戰(zhàn)略的實施。我們通過選、育、用、留、回流這五步來分享一下經(jīng)驗以及成功實踐。
　　
　　第一步：明確海外派遣人才選拔要素
　　
　　目前被派到海外的人員主要分成四類人群，企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)和要素也不盡相同：
　　
　　1.業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——任務(wù)是到海外市場上開疆辟土，因此要對海外市場有敏銳的洞察力，同時一定要具備創(chuàng)業(yè)精神，以積極姿態(tài)開辟新市場，拓展業(yè)務(wù)；
　　
　　2.國家負(fù)責(zé)人——作為某個國家或者地區(qū)的負(fù)責(zé)人，必須要有全局觀，對研發(fā)、市場、售后、服務(wù)、財務(wù)，甚至是人力資源管理都具備整體把控的綜合能力；
　　
　　3.職能部門主管——通常指法務(wù)、財務(wù)、人力資源這三類人員。此類人員為所在領(lǐng)域真正的專家，因此，必須有開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，不斷引入最好的業(yè)界最佳實踐，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展；
　　
　　4.總部負(fù)責(zé)人——需要有突出的領(lǐng)導(dǎo)力、全局觀和全球化的視野。
　　
　　對于外派人才選拔流程，可以事先訪談其家屬。因為根據(jù)以往項目經(jīng)驗，七成外派失敗是由于家庭原因所造成的。而對于外派人才本身，我們推薦一個常用的評估工具，叫“全球化視野™”（GlobalMindsetTM），是由韋萊韜悅跟美國雷鳥商學(xué)院合作開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，全球已有15000名外派人員通過這個系統(tǒng)的測試后被派往海外履新。通過系統(tǒng)中9個維度共91道題，幫助企業(yè)來甄別外派人員在智力、心力和社交能力方面的準(zhǔn)備度。對于難以深挖的心理能力，系統(tǒng)會幫助企業(yè)測評員工追求多元化工作、渴望冒險的能力，以及在艱苦環(huán)境下的自信心。小草長不成大樹，所以在外派之前我們一定要甄別，到底選擇的是草籽還是樹苗。
　　
　　第二步：有計劃地開展海外派遣人才培養(yǎng)計劃，打造一支成熟的派遣團隊
　　
　　首先可以使用常見的商學(xué)院課程培訓(xùn)。需要提醒企業(yè)的是：商學(xué)院的培訓(xùn)除了獲得知識外，更多的是要構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)。第二種是采用一些海外實踐項目或崗位鍛煉的形式，比如跨文化體驗。三星集團會讓外派到海外的高管先背包到當(dāng)?shù)貒�家旅行三個月，回來后看其掌握多少當(dāng)?shù)卣Z言，對當(dāng)?shù)匚幕�的了解深度，并撰寫一份�?dāng)?shù)厥袌鰻I銷報告，幫助潛在候選人更加深入了解目的地市場。此外，還有跨國公司的參觀交流，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力論壇，外派員工的個人發(fā)展計劃等培養(yǎng)方式。
　　
　　第三步：要綜合考慮組織戰(zhàn)略、環(huán)境因素、財務(wù)指標(biāo)、人才培養(yǎng)指標(biāo)等，對海外派遣人員進行績效評估
　　
　　對于外派人員，要根據(jù)其所在海外機構(gòu)所處時期不同，在考核指標(biāo)的設(shè)計上體現(xiàn)差異性化：如其所在機構(gòu)處于創(chuàng)業(yè)期，那主要看他在當(dāng)?shù)貭幦】蛻舻哪芰Γ�在�?dāng)?shù)氐臓I銷和人際網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能力，以及資金和風(fēng)險的管理能力。當(dāng)機構(gòu)進入成長期，考核重點則關(guān)注收入、市場占有率的提升、內(nèi)部管理流程和信息化的建設(shè)，以及產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅某掷m(xù)創(chuàng)新。到了成熟期，就會更加關(guān)注利潤和風(fēng)險的控制、固有客戶的保留、內(nèi)部管理能力的進一步鞏固以及產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龈�好的客戶化，甚至要領(lǐng)先于當(dāng)?shù)厥袌龅母偁帉κ�。到了衰退期，關(guān)注點會變?yōu)轱L(fēng)險控制和成本控制。所以在業(yè)務(wù)考核上面，不同發(fā)展階段的考核點設(shè)計是完全不一樣的。海外機構(gòu)除了承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還承擔(dān)著人員培養(yǎng)和輸送的任務(wù)，所以不能忘記對那些成長期和成熟期的海外機構(gòu)制定有關(guān)人員培養(yǎng)和發(fā)展的指標(biāo)。
　　
　　第四步：設(shè)計海外派遣人才薪酬福利激勵體系
　　
　　薪酬福利激勵體系包括外派人員因外派而產(chǎn)生的海外工資、崗位津貼，以及一系列特殊的福利。98%的跨國公司都會采用購買力平衡表法來做設(shè)計，確保外派人員到了派駐國以后生活水平和收入水平不降低。人力資源部門需要去購買一些外部數(shù)據(jù)來支撐對不熟悉國家的外派補貼或海外崗位津貼的設(shè)計，因為要充分考慮到當(dāng)?shù)厣�活成本的指�?shù)和艱苦指數(shù)，確保外派人員在海外的工作沒有后顧之憂，同時也為企業(yè)規(guī)避一些風(fēng)險。
　　
　　福利體系通常分為5個層級：第一是法定福利，除了外派人員在本國的社會保險，還要處理在派駐國當(dāng)?shù)氐姆ǘǜ＠�。第二是建立保障福利，除了傳統(tǒng)的人壽、意外傷害、補充醫(yī)療保險，還會遇到一些特殊情況，比如外派人員遭遇緊急事件的急救護理問題。第三是調(diào)遣福利，提供相應(yīng)的福利和假期。第四是外派人員補貼，包括住房交通補貼等等，關(guān)鍵要考慮設(shè)計水平在當(dāng)?shù)厥袌鍪欠窬哂懈偁幜�。最后一個是人文關(guān)懷類的福利，涉及很多家庭因素，還需考慮探親假期，配偶和子女是否給予一定的福利安排，包括在出現(xiàn)緊急情況時，要不要安排緊急休假等等。
　　
　　第五步：做好海外派遣人才回流管理
　　
　　首先，我們建議企業(yè)成立一個歸國人員幫助小組，在他們歸國前6個月與他們建立聯(lián)系，了解他們對未來職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，盡可能在總部幫他找到一個合適的位置，同時不斷提醒他總部的最新發(fā)展變化。其次，在歸國前對外派人員進行相關(guān)培訓(xùn)，了解公司最新政策和新工作崗位的要求，幫助他們更快地適應(yīng)工作和生活。最后，外派人員歸國后對其進行職位薪酬福利體系的切換，要注意職務(wù)級別的安排，也可以安排這些歸國人員與高層定期的交流和溝通，幫助他們把過去在海外的工作經(jīng)驗跟高層分享，幫助總部制定海外國際化的戰(zhàn)略規(guī)劃，參與給外派人員做培訓(xùn)，分享在海外的市場拓展、工作和生活的經(jīng)驗等等，這些無疑會給新的外派人員提供豐富直觀的現(xiàn)實建議。